自上世纪90年初至今，ERP在中国制造型企业的导入和应用已有30多年的历史，现在俨然已经成为企业经营管理的基本工具，那怕是稍微有点规模的企业，都将ERP的实施和应用作为管理改善的首要举措。但是，需要看到的是，大部分已经实施了ERP的企业，ERP的应用效果并不理想，原因是多方面的，而缺乏ERP运行的长效机制，应该是其中的主要原因。本文中，笔者根据自己近20年的ERP实施和应用经验，总结了ERP运行的“3221”长效机制，即，3个导向，2个回顾，2个落实，1个改善，供大家参考。

3个导向

“3个导向”回答的是ERP应用和运行向何处去的问题，具体包括：问题导向、结果导向和目标导向。

通常，在ERP上线运行后的第一个月，也就是ERP实施项目的运行支持阶段，项目组需要用到一个管理工具——上线问题清单，以记录ERP运行中遇到的各种问题，并对每个问题进行原因分析和制订解决措施，指定相关责任人和干系人（详见项目管理的RACI职责矩阵），明确问题解决的截止日期，以推动和加快ERP运行中各类问题的解决，确保ERP运行早日趋于平稳和正常。实际上，问题清单中的问题就是ERP应用和运行的改进方向，笔者称之为“问题导向”，而以问题清单为载体的问题导向，不仅适用于ERP上线支持阶段，还适用于ERP运行的始终，只不过，问题清单中的问题大都是点上的、局部的问题，大多数是主数据、系统功能、运行速度等方面的操作性或系统性能的问题。

ERP上线并运行了一段时间以后，企业也可以对ERP运行的结果做评估，评估内容和标准可以采用ERP应用成熟度模型（详细可见笔者之前的文章：ERP应用成熟度模型概述）。通过ERP应用成熟度模型，企业可以了解到本企业的ERP应用处于何种水平，以及后续如何优化。另外，企业也可以将自身的ERP应用结果与同行或其他企业的ERP应用水平进行比较和对标分析，从对标中发现差距并推动ERP应用的深入和优化。无论是根据ERP应用成熟度模型评估，还是通过同行对标的方式来识别ERP运行中所存在的差距和改进方向，都是从ERP结果的角度来讲，笔者将这种做法称为“结果导向”。

任何企业实施和应用EPR的目的是提升其经营管理水平，进而支持本企业的发展战略和经营目标的实现。换言之，企业也可以从自身的发展战略出发，从经营目标的实现出发，来看它们对企业的ERP运行具有哪些要求，来看它们希望ERP运行提供什么样的支持；而这些要求和支持，其实也是ERP应用和运行的改进方向，笔者称之为“目标导向”。

问题导向、结果导向和目标导向，是分别从不同的角度来看ERP的应用和运行应该向何处去，而三个导向的定期和综合运用，兼顾了短期和长期，兼顾了局部和整体，可以为ERP的应用和运行提供有针对性的，动态、全面和系统的方向性指导。

2个回顾

通过“3个导向”，ERP应用和运行的改进方向明确了，接下来就是具体如何去推动和落地了，这就需要有相应的“抓手”来承接。从数字化建设的特点来说，ERP应用和运行之于企业经营管理的意义或价值主要有两个：以流程为纽带的业务端到端，以及通过数据来驱动企业的经营管理。换句话说，如果ERP应用和运行算是有效的话，就能帮助企业提升其流程效率，并为企业的经营管理提供高质量的数据支持。因此，ERP应用和运行优化的抓手可以是流程效率和数据质量，而企业则需要有常态化的管理机制，定期地评估ERP中的流程效率和数据质量，以流程效率和数据质量的提升，作为ERP应用和运行优化的具体举措。

企业需要定期，最好是每个月至少一次，评估其ERP中关键业务流程的效率是否逐月都得到了改善；如果没有改善，或者说反而有退步，那说明ERP应用和运行的质量也在下降。ERP中的关键业务流程主要有：订单到收款（order-to-cash），采购到付款（procure-to-pay），计划到生产（plan-to-produce），请求到服务（request-to-service），记录到报告（record-to-report），等等，企业对这些流程的实时监控和定期回顾，有助于ERP中流程效率的提升。

ERP的有效运行离不开高质量的数据，包括静态的主数据和动态的交易数据。ERP的有效运行对数据质量的要求包括数据的准确、完整、及时和可交互，等等。为了确保数据的高质量，企业必须建立数据质量的维度、要求和评估手段，并定期进行数据质量的评价，以PDCA循环来推动数据质量的持续改善。

2个落实

在ERP的应用和运行过程中，流程效率和数字质量的定期回顾和持续优化，最终要落实到人，要落实到ERP系统的操作用户，以及操作用户所在部门的部门主管；其中，操作用户承担具体责任，所在部门的主管承担领导责任。

流程效率和数据质量的持续优化要落实到人，要落实到操作用户及其所在部门的主管，就要让相应人员想用、要用和能用好ERP系统。想用、要用指的是相关人员对ERP运行的正确态度，这需要有相应的“胡萝卜”和“大棒”来激励和鞭策。

对于相关部门的部门主管来说，将流程效率和数据质量的提升纳入部门的经营管理考核中。如果上述两方面有提升，则给予奖励和绩效；如果上述两方面没有改善，甚至恶化，则给予处罚，乃至对部门主管进行警告、行政记过或调岗、下岗处理，这就能让部门主管以更积极的态度对待ERP的应用和运行。

对于各个操作用户来说，除了将流程效率和数据质量的提升与其岗位绩效挂钩，企业还可以将ERP的熟练运用纳入到岗位职责和岗位要求中，通过人岗匹配和上岗认证来确保相关用户要用和能用好ERP系统。从人力资源开发的角度出发，企业还可以将ERP运行与相关人员的职业发展通道相关联，让全员意识到ERP的熟练运用能力是高阶管理人员的必备技能。

当然，把ERP的有效应用和运行落实到人，把流程效率和数据质量的持续优化落实到人，就要求企业建立相应的ERP文化，并制订针对性的人力资源培训计划，从意识和行为上，促进好相关人员想用、能用好ERP。

1个改善

企业实施和应用ERP的目的是改善企业的经营管理水平，是为了提高企业的市场竞争力。对于广大制造型企业而言，市场竞争力主要体现为三个方面：领先产品、亲近客户和卓越运营，而企业能否卓越运营与ERP的应用是否高效是紧密相关的。

企业的卓越运营又可细分为三个方面：订单交期（order delivery time，简称T）、制造质量（quality，简称Q），制造成本（productioncost，简称C），而卓越运行的企业必须在TQC等方面远超行业同行。

如果以局部或静态的视角来看T、Q、C，这三者似乎是相互矛盾，或者是风马牛互不相及的。因此，企业要想在T、Q、C等方面同时实现大的改善，必须要有一条主线或纲举目张之“纲”。对于ERP的应用和运行而言，这个“纲”就是ERP中的计划体系，换句话说，企业要想同时实现T、Q、C等方面的持续改善，必须持续优化ERP中的计划体系，以计划来统筹和平衡好企业运营在T、Q、C等方面的要求。ERP中的计划体系，具体包括生产计划（销售与运作计划、需求管理、主生产计划/物料需求计划、能力需求计划、车间生产排程，等等）和财务计划（全面预算、费用计划、成本中心计划、产品成本计划，获利分析，等等）。如果计划体系运行有效，企业就能“豫则立”，就能“多算胜少算”，就能“先算赢然后再做赢”。计划体系对制造型企业的重要性，对T、Q、C持续改善的重要性，大家可参考笔者之前的文章：数字化转型与计划管理。

小结

任何管理方法或工具在企业的生根、发芽、壮干、分枝、开花和结果，必须要有相应的长效机制作保障。ERP运行的“3221”长效机制，分别从方向、抓手、主体和纲要等方面，系统地阐述了如何确保企业全员想用、要用、能用ERP和ERP用得怎样的相关要求和具体举措。如果企业能够把“3221”的长效机制彻底贯彻下去的话，就一定能把ERP用好，就一定能把ERP的应有价值充分发挥出来。

最后，笔者还想告诫广大正在实施和应用ERP的企业：ERP的实施和应用不是短期任务，而是长期挑战；ERP的实施和应用考验的不只是技术保障，更多的是管理的跟进和基础的夯实；ERP的实施和应用改变的不只是业务的操作方式，更主要是人们的观念和行为。