方洪波回顾美的数字化十年：3000亿营收无需动用自有资金

“2012年，美的现金周期是26天，到了2022年，是-2.5天。这是什么概念，美的做到了3000多亿元的生意，但我们没有动用自有的资金。-2.5天，用的全是社会资金。”

“（出差）我已经很多年不用手提电脑，也不用平板电脑，今天只有一个手机，因为手机上可以完成所有的事情。”

8月18日-19日，由用友集团主办的2023全球商业创新大会企业数智化生态峰会在上海召开，美的集团董事长兼总裁方洪波发表了主题演讲《数字美的》，分享美的数字化十年历程。

一个电饭煲物流成本不超10元

在方洪波掌舵的十年中，美的集团营收从2012年的1027亿元，达到2022年的3457亿元，翻了三倍多；净利润从61亿元增长至298亿元，翻了近五倍。

方洪波谈到，当前美的面临最大的一个挑战，就是数字化“临门一脚”，做消费类制造业最大的挑战是距离用户太远，你不知道用户在想什么。“中国消费类企业所有的应用创新，根本在于了解用户，但目前美的距离了解用户，还有很长的路要走”。

回顾十年数字化转型，方洪波说，美的一开始并不知道这是数字化转型，仅仅是做一些信息化、一致性等工作。现在回头来看，数字化带来了3个方面的好处或效果：

一个是做生意的方法，也就是业务方法改变了；二是商业模式发生了变化，过去是卖一个单件产品、一个硬件产品，但掌握了数字化工具和方法之后，卖的是集成式方案；三是工作模式，所有的员工、上下游合作伙伴的工作和交付方法都发生了改变。

具体来看，方洪波介绍，2012年，美的开始真正意义上的数字化转型，彼时，数字化还只是一个开始，美的的核心思想是加强集团管控，因为集团业务越来越多元、产品差异越来越大，区域也越来越广并走向全球，这么大的一个集团，如何保持一致性，提出了“632系统”，即6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台。

从管控的角度，美的尝到了甜头，就感觉要继续投入，在“632系统”的起点上，美的推动了企业的数字化转型。从一致性到应用数字化的工具，对企业运作、价值链等各个环节做一些尝试，比如对渠道、模式进行调整。

方洪波说，过去商业流通环节链条太长，不适应现在的变化，要进行短链的变革。他举了一个例子，过去销售一台电饭煲，要通过代理商、分销商、零售商，运到各个省份，再到每个地市都有仓库，商品从仓库流转，光物理转移就要经历六七次；如今，一个电饭煲从美的工厂到消费者手上，实际的（物流）成本只需要10块钱，就可以发到全国各个地方。因为整个链条缩短了。

“现在，美的在全国基本上可以做到人不见人的交易，零售商和美的做生意，不需要认识美的的人，也不用怎么打交道，只需要在数字化平台上打交道。”方洪波说。

现金周期是“负的2.5天”

方洪波谈到，这数字化过程中，最困难的还是如何与用户建立直接联系。他希望，用户在手机上解决所有的问题，不需要和任何一个（美的集团的）人沟通。

今年7月，方洪波去了一趟雀巢集团总部。这家企业年销售收入在1000亿美元，但它本身并没有太多的科技含量。在拜访雀巢CEO、一个小时交流时间里，方洪波最深的体会就是，雀巢对用户的理解，CEO强调，与用户的信息必须是一手的，而只有通过数字化系统才能实现。

方洪波说，数字化一开始核心是降本增效，体现在财务数据上，有甜头了。于是要有更大的投入，这些年投入了100多亿元。今年还将投入30亿元用于整个企业的数字化上。

随后，他介绍了衡量数字化成效的一个重要指标，至于收入、利润、资金等等，这都是结果，体现在过程，则是“现金周期”。2012年，美的用时26天，到了2022年，是-2.5天。

“这是什么概念，美的做了3000多亿元的生意，但我们没有动用自有的资金。-2.5天，也就是说，用的全是社会资金。这就是数字化带来的好的成效。”方洪波说。

物流公司没有自己的车和仓库

数字化带来了一系列的商业模式变革。

他强调，以前买一个硬件就结束了，甚至厂商都不愿意和消费者持续沟通，厂商希望，即便是产品有问题，消费者离得越远越好，而现在则变成真正有粘性。

商业模式的变革也体现在智慧楼宇。以前围绕一栋楼宇有消防、监控、供暖、强电弱电等等，有了数字化技术，把所有的硬件整合在一起，提供一个解决方案，和以往卖中央空调、暖通等不同的是，这个楼宇用了你的解决方案，后面几乎不会再替代的，并且会带来源源不断的收入。带来的是商业模式的改变。

物流领域的变革也悄然发生。方洪波说，过去，企业物流都是要自己搞，但随着专业化程度提高，效率不断提升、成本不断下降，借助数字化技术，美的孵化了安得智联，但这个企业没有自己的一台车和一个仓库，全部是用社会的资源。这就是一个新的商业模式。

就在今年7月底，美的集团发布公告称，根据公司总体战略布局，将分拆安得智联在深圳上市，截至2021年，公司业务总规模达到118亿元，外部业务占比超五成。

出差只需要一个手机

数字化对工作方式也发生了新的变革。

方洪波提到，每一个员工的工作方法也发生了根本性方法，比如有了“驾驶舱”，每个员工都千人千面。甚至每个员工都可以在手机上用上大模型。这就是工作方法的变革。

对方洪波自己来说，国内出差时间比较短，出国时间比较长一些，但已经很多年不用手提电脑，也不用平板电脑，今天只有一个手机，因为手机上可以完成所有的事情。“我看的最多的就是驾驶舱，作为董事长我的权限是最高的，所有的数据，经营管理的数据我都可以看到。”

“数字化的技术和底座非常重要，如果你问我，这么多年，投了这么多钱，投哪里了。核心是投入到人上。”方洪波说，美的成立了两个研究机构，集团AI创新中心和软件工程院，主要是开发数字化的技术和底座。

最后，方洪波总结这十年数字化历程，一开始是为了一致性，后来发现降本增效效果不错，进一步加大投入，推动做生意的业务方法、商业模式、员工工作方法也发生了根本性变化，归纳起来就是数字化的技术，如借助软件、数据、算力、算法等基本的工具，对企业的全价值链进行系统改造，即打造出一个数字世界，然后对上下游进行了全面改造，接下来将发挥更多数字思维、创新能力，推动商业模式不断变革。