近年来制造业面临着一轮又一轮的倒闭关门大潮，这里面既有技术赶不上时代转型失败的国际著名企业，如摩托罗拉、诺基亚、柯达、夏普。

也有前期投入过多，无法忍受库存积压和人力成本急剧上升，造成资金链断裂的国内中小制造企业。

如曾经被当作高端制造业楷模的大洋造船正式宣布破产清算、知名手机零部件代工厂苏州联建科技宣布倒闭和一批台港印业、信泰集团、虹泰纸业等温州企业相继倒闭的现象。

2014年底到2017年初，广东、浙江等工业大省出现老板跑路潮，东莞、苏州、温州等传统制造基地最为突出，一时间，中国制造企业风声鹤唳。

国内实体制造企业经营不善，原因千万种：管理模式粗放、缺乏长远计划、产品研发落后、非市场导向、人力资源管理差、风险防范意识低、营销管理不科学、企业文化缺失等等，但其中第一条占据了很大比重。

国内企业一般只重视研发和销售，这与我国改革开放四十年来社会发展环境有关。

国内的企业不管从乡镇企业还是个体企业发展而来，企业领导要么是从市场打拼出来的，要么是从产品研发创新出来的。

企业从小到大，有了些规模，赚了些钱，认为企业经营不过如此。

一旦国内经济从高速增长进入缓慢增长这个新常态，才感觉到有点力不从心。

产品交付周期长，产品质量问题不断，库存长期居高不下，现金流吃紧乃至枯竭等等，与同行在市场上竞争时明显处于下风，故经常稀里糊涂的就破了产、关了门。

目前传统制造企业经营面临的最大困难是各种成本偏高，说到底就是原先赖以发展的劳动力和资源等低成本优势已逐渐消失。

经营管理模式粗放，生产运营效率低下，看似赚了可怜的一点钱全砸在库存上了，一旦有点风吹草动就经受不起，破产倒闭在所难免。

因此必须转变生产方式，把丰田的精益生产作为企业涅槃重生之道。

1990年，《改变世界的机器》甫一问世，丰田精益生产模式立即引起全世界企业经营者的关注，尤其是实体制造企业。

在我国，生产制造企业一直紧跟世界先进制造步伐的是汽车行业和电子加工行业，它们随着国外第一批先进制造企业进入中国而生根发芽。代表企业有丰田、本田、大众、宝钢等合资企业和富士康、伟创力等电子代工企业。

目前已经扩展到国有企业和民营企业，精益管理从生产现场延伸到产品开发、供应链等部门。

学习丰田15年、20年之后，总结一下,成功者却寥寥，除了在丰田集团，我们还没有发现任何公司能够像丰田汽车那样---系统、高效和持续地提升质量和成本优势。

这是为什么呢，值得我们每一位精益管理爱好者好好反思的一个现象。

本人从自身实践以及前人经验研究分析，认为企业推进精益生产可以分以下四步：示范S、建章J、人才R、全员Q，简称“司机阿Q”。

第一步，示范先行，快速成效。

一个企业刚开始推进精益生产，在局部环节开展实践应是上策

首先实施一些简单的精益生产工具，如6S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）、TPM、看板管理等，同时在最后成品环节开展流水线生产。

由于不涉及企业全流程改善，影响部门、环节少，能够集中力量快速出成绩，获得显而易见目视化上的胜利。

其次，由于人们对新鲜事物认识有一个过程，刚开始只能挑的出少数年轻的、有变革意愿的员工开展工作，以确保第一批变革团队同心同德、齐心协力。

这样的团队必然能够获得短期项目上的胜利，可以给变革过程提供帮助的人带来信心，使那些悲观消极分子变得更加积极，消除人们的怀疑心理，获得人心上的胜利。

还有应该大肆宣传，让人瞩目，利用企业一切宣传渠道，电视、广播、横幅、看板等等，大力宣传企业正在开展的精益生产样板示范活动。表彰在精益生产推进过程中涌现出的佼佼者，选拔精益生产之星和最佳团队。

通过喜报、最佳案例分享会等形式予以物质奖励和精神激励，鼓励改革者，争取观望者，获得企业管理方向上的胜利。

反之，如果推进精益生产，长时间没有胜利的消息传来，慢慢负面氛围胜过改革氛围，第一批变革团队将死在成功的道路上，造成精益生产变革失败。

许多企业推进精益生产失败就属于这种情形，第一步就没有走好，妄想一口吃下大胖子。

第二步，建章立制，有据可循。

没有规矩不成方圆，在开展示范项目的同时，要逐步建立起一系列规章制度，系统指导员工开展精益生产工作。

首先在公司选拔已经有精益生产理念的员工组建3-5人的精益生产专职团队，从事制度起草、员工培训、方法指导、会议召集等各项具体事务，干任何事都必须组织先行。

另外开展流程制度建设，建立周例会制度，进行项目立项和结题评审工作；组织召开月度最佳案例分享会，选拔精益生产之星和团队。

开展季度、年度重大精益改善项目提报计划会，保证项目质量、规模从工序级向车间级、工厂级稳步过渡。

其次，开展精益生产本身工作方法、工具使用等技术层面上的制度编制，专业指导员工开展各项精益生产改善工作。

如6S检查制度、价值流程图、TPM、快速换模、拉动生产看板管理、S&OP产销协同机制等。

最后，精益生产工作，需要一代又一代的人长期坚持不懈的进行变革实践，一切管理变革活动、新的管理理念都需要流程制度来托底固化，十年树木百年树人。

必须建立一整套关于精益生产人才培养和知识养成方面的制度，如内部培训制度、精益人才分级选拔制度和基层生产干部职业通道等。

第三步，人才培养，持续之本。

走过了前两步，利用精益项目为培养员工学习和思维方式的转变提供了很好的机会，丰田说过造车之前先造人，可见拥有一个同价值观的员工是多么重要。

根据精益推进人员掌握精益技术工具和精益项目管理能力状况，开展精益生产人才培养和选拔，为精益生产工作持续有效推进奠定人才基础，进一步促进精益工作的深入开展。

可以将精益人才分为四级：精益员工、精益助理、精益教练、精益专家。

精益员工应具备精益生产基础管理能力，包括6S及目视化开展、设备自主维护和保养、工序级项目改善实施等，并主动参与本班组项目改善，不断提高自己的实践动手能力。

精益助理应充分掌握标准化作业指导书、要领会A3报告的编写，了解价值流和连续流相关知识，具备班组级项目改善问题解决能力。

并对精益员工进行精益思想、工具和方法的培训，在工作中能够指导本部门工序级改善项目的实施。

精益教练应掌握精益工作教导方法和训练方法，对精益改善问题的解决方法和A3报告的制作熟练掌握，精通连续流知识和理念，熟悉拉动式生产模式。

在工作中能够对本单位精益员工和精益助理进行精益知识、方法的培训，对重大改善项目进行指导。

精益专家应具有高度的精益理念和深厚的精益文化内涵，拥有坚韧的变革之心。在工作中能够对本单位中层以上领导进行培训，对本单位改善项目进行规划和指导。

公司为各级精益人才提供不同的参观交流机会，精益员工可在集团公司内部参观交流，精益助理可在国内同行业单位参观交流。

精益教练和精益专家可在国内外精益生产水平较高的企业参观交流。

给予各级精益人才不同职业发展通道加分，可作为岗位评定和职位晋升的重要依据。

如主管级别的选拔必须达到精益助理级别；主任级别的选拔必须达到精益教练的级别等等，并有义务组织内部知识转训和次级人才辅导等工作。

第四步，全员推进，上下延伸。

局部环节和区域的精益改善成功，假如不向深层次、上下游环节推进，精益生产只能维持现状或进展甚微，稍有不慎，极有可能几年的试点示范成果可能毁于一旦。

一旦出现倒退，再想重新产生动力将难上加难，就像劝说人们去推已经开始向山下滚动的大石块一样。

精益生产推进到深层次必然会触及生产上游环节营销与研发。

建立产销协同机制S&OP，开展客户需求预测管理，保证在产即为客户所需，客户所需一定在产。

销售人员应该俯下身子、花些精力在客户需求求证上，客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力。

计划大面积不准确，精益生产所推崇的JIT、单件流将无从谈起，原材料、在制品、成品库存将居高不下；

强化研产协同，改进产品开发流程，重视产品源头工作，产品质量是设计出来的，不是生产出来的，这是由产品标准化、模块化所决定的。

产品成本是设计出来的，不是生产出来的，这是由产品的顶层设计和可供应性所决定的。

产品生产效率是设计出来的，不是生产出来的，这是由产品的可制造性所决定的。

精益生产推进到深层次必然会触及生产下游环节供应商，著名管理专家马丁•克里斯多弗曾说：市场上只有供应链没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

推进精益供应链管理，构建供应商真正伙伴关系，全过程评价采购成本，重视质量和交期，提升供应商准入、考核和劣汰管理。

将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息，向下游供应商传递，加强供应链整体协同意识，减少牛鞭效益。

精益生产推进到深层次必然会触及生产平行环节，精益变革不仅是产供销研之间的高度协同，企业其他服务或资源提供部门也要实施精益改善。

如精益办公、精益财务、精益后勤等，否则也一样会严重阻碍企业精益管理的蜕变深化。

制造业精益转型升级不可能一蹴而就，耗费十年八年很常见。

丰田从1937年成立伊始，不管是创始人丰田佐吉，还是继任者丰田喜一郎和现在的社长丰田章男，在长达80年的时间内甚至今后也极有可能，所有员工共同秉持着一个理念即精益生产。

但这对于频繁更换领导的国有企业来讲是一件麻烦事。

只有历经风霜，最后存活下来的制造企业，才更具有创造力和生命力。

在推进精益生产过程中，我们要积极借助文化的力量，将精益变革成果转化为企业文化的一部分，固化管理变革成果，长期教育、规范、指导企业全体员工在精益管理变革过程中的所思所想所为。

没有实体经济的崛起，中国经济一定不会有未来，只靠房地产、互联网、金融支撑的产业是建立在沙土上的，没有牢固的基础，必然会坍塌，最近的被美国“断芯”事件就是明证。

董明珠说过：没有夕阳行业，只有夕阳企业，你的实体经济不行，别人的实体经济却行，那一定是你的问题。